我，任正非，在华为的冬天里，思考着人生。我们每个人都应该考虑，如果公司遇到困难，我们如何面对？在和平时期，我们可能过于自豪和乐观，但如果真有危机来临，那么我们的准备如何？这不仅是公司的问题，更是个人问题。
我曾经去德国考察，看到了那里的工人团结一心，提出降工资，以促进经济建设。这让我深受感动。如果华为真的遇到困难，是不是通过减少成本、裁员来救公司呢？这样的危机或许就不那么可怕，因为一旦过去，我们可以逐步恢复原有的生活水平。
十年来，我一直在思考失败，而不是成功。我认为这是存活下来的关键。所以，每个人都要一起想想，我们怎样才能坚持下来？
我们要广泛讨论潜在的危机，不仅是公司层面的，还包括部门和科室层面的。在管理上，要强调均衡发展，不断改进流程和提高效率。每个部门都要抓住自己的短板进行改进。
管理改进中，一定要强调最短那块木板的重要性。这就是均衡发展，也就是抓住薄弱环节。统一价值评价体系和考评体系，可以使内部流动更加平衡。
对事负责制与对人负责制有本质区别，一般来说，对事负责更能推动工作前进。而且，现在很多机关部门只会制造文件而没有实际价值，这些都是需要精简的。
市场部也是一样，每天填报表达了无能之举。办事处数据也要向数据库小组请求，这样可以加速工作流程，并减少多余人员造成的高成本。
对于那些既没犯错又没改进的人，可以免职。而那些虽然犯错但能带领团队提升效益的人，则值得使用。此外，对于既没犯错误又没有改变现状的人，可以免职，因为他们阻碍了变革。
最后，我提倡以自我批判为中心的组织优化活动。不仅员工自己应该批判自己，而且整个组织也应进行自我批判。这是一种创新的方法，让人们不断提升自己的职业素养，走向国际化。在这个过程中，对普通员工要求较低，而对高级干部则要求严格，因为管理成本是一个问题。此外，只有能够使用自我批判武器的人才被视为优秀干部，他们将继续被培养和提拔。
