当夜幕低垂，华为的冬天悄然降临。任正非的目光如同寒风中的一抹暖意，他提醒着每一位员工：公司总有一天会面临销售额下滑、利润减少甚至破产的危机。在和平时期繁荣太久，官位升得太多，这或许是我们未来的灾难。
在德国考察期间，任正非深受第二次世界大战后德国快速复兴的故事所感动。他看到工人团结一心，提出降低工资以加快经济建设，那段时间里，他们实现了经济腾飞。若华为真的走向困境，是不是员工们能通过减少一半工资，用白菜和南瓜度日来渡过难关？或者裁掉一半人是否就能挽救公司？这些问题让任正非深思熟虑。
十年来，他一直思考失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感或自豪感，只有危机感。这也许就是他们能够存活至今的原因。现在，每个人都需要一起思考如何才能生存下来，也许才能够更长久地存在。
失败终将到来，每个人都要准备迎接这一刻，这是他坚信不移的看法，这也是历史规律。而且，就像对待“狼来了”的警告一样，一直喊叫可能会让人们忽略了真正的危险，但狼终将到来今年，我们要广泛讨论公司内外部所有潜在的危机，并探讨改进之路，以提高管理效率和人均效益。
为了均衡发展，即抓住最短那块木板，我们需要集中精力改进薄弱环节，让各部门、科室、流程领导者聚焦于此。在管理上强调优化工作，不断提升贡献率，同时建立统一价值评价体系和考评体系，使内部流动与平衡成为可能。
对于事负责制与对人的负责制有本质区别，而一个是扩张体系，另一个是收敛体系。为什么要强调以流程型和时效型为主导呢？因为执行流程的人，是对事情负责，而不是事事请示上级，这是一种对事负责制。而请示则是一种对人负责制，它是收敛性的。我们要减少不必要确认的事情，要减少管理中的无关紧要环节，以便高效运行公司。
市场部机关往往显得无能，每天向办事处索取报表，无疑是一种懒惰行为。而从明天开始，将多余干部组成数据库小组，只需向这个小组索取数据，不再向办事处索取，以避免这种情况发生。此外，对那些只想保住自己的位置、不要丢掉好处的人，一定要清除，因为他们已经成为变革阻碍物。
最后，我们推行以自我批判为中心的心理素质创新活动。这并不是为了批判而批判，更不是全面否定，而是在优化中进行自我审视。目标是提升公司整体核心竞争力。不仅个人，还包括组织，都应该进行自我批判，从而逐步塑造职业化国际化人才。如果不能掌握这项武器，则希望不同级别干部不要再提拔，如果两年后还无法掌握，则必须降职。在职在位干部应奋斗不息、进取不断。