在开发《》时，史玉柱问大家：“为什么打怪一定要如此枯燥，折磨人？”开发人员回答：“所有游戏都是这样。”可史玉柱发现玩家对此并不喜欢，叫苦不迭。宁波就有一人在打怪时死在了网吧。
他决定做一个彻底的改变。在《》中，玩家打怪不必手忙脚乱，只需按个键，电脑自动打，你可以端杯咖啡看着打。实在不行，电脑关了，它自己还能打。这一变化很受玩家的欢迎。
类似的创新，在《》中数以百计。“我敢说，《》是所有游戏中最好玩的，没有哪个玩家说不好玩。”说着，史玉柱脸上露出孩子般的微笑，仿佛已然进入了那个虚拟的游戏世界。
《》的成功，还在于它率先推动了免费模式在中国的发展。之前网络游戏的商业模式是点卡收费模式，即买一张点卡便可上线玩一段时间（像使用IC电话卡一样），卖点卡也是游戏企业唯一收入来源。在收费模式中，有钱但没有时间的人很多，就催生了代练公司和装备交易，让那些有时间的人帮别人代练，或把自己练出的高级装备卖给别人。
史玉柱灵机一动：“尤其让装备在玩家之间卖来卖去，为何不干脆公司自己卖？”这一下就想到了行业最前沿。后来才知道韩国也正在琢磨这个问题，并率先推出了“免费模式”，即玩家可以免费上线，但要获得“过瘾”的装备必须掏钱购买。在这种模式中，不再重要的是谁泡得久，而是谁花钱买得好的装备才能“吃得开”。
尽管是后来才得知韩国人的免费模式，但史玉柱从一开始就把游戏的目标定位为两类人，一类有钱，他们有钱到为了一件江湖上的面子根本不会计较几千还是几万；另一类没钱但有时间，一听说不用买卡就能打，没有理由不往里钻。为了进一步提升人气，他又开辟了一条行业先河，使出为用户发工资的一招。
这就是免费模型精髓——“让没钱的人免费享受，让有钱人开心享受，并赚取他们金錢”。通过这一举措，我国网络游艺产业迅速发展，从而刺激市场规模增长至70%以上，其中2007年更将突破100亿元大关。而随着《》之横空出世，这些成果被无情地超越，其现在正准备登陆纳斯达克股票交易所，有望使其个人身价达到400亿元。
除了创意力与经营管理能力外，对执行力的锤炼也是他的第二件宝贵资产。他曾经提到，“如果有人认为我们的执行力差，那他可以这么说，但我绝不会承认每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，我们9000名员工依然顶着寒风搞脑白金促销。如果执行力差，又从何谈起？”
其次，他还建立了一支50人的纠察队伍，一年四季悄悄进行市场监督。一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。此外，每一次总结大会都是一场最佳与最差同时登台，最好的领奖金，最差下台领黄旗。他要求每位经理既要提供巨额奖金机会，也要承担可能失利后的巨额罚款责任，以及销售人员同样如此，即使连300元底薪都难保，只要表现好则可获得惊人的销售提成。这套文化强化了团队成员对于目标实现及潜规则遵守程度，使团队协作更加紧密、效率显著提高，同时也极大减少坏账风险至零以下水平，是典型的事例展示如何运用有效管理方式确保业务健康稳健发展并实现长期繁荣状态。
