我，任正非，在华为的冬天里思考着伟人不负青春励志的故事。公司是否曾经考虑过，如果有一天销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们该如何是好？我们的太平年代太长了，官运亏空，这或许就是我们面临的灾难。就像泰坦尼克号一样，在欢呼声中沉没。而我坚信，那一天终将到来。
面对未来的危机，我们是否已经深思熟虑？我们的员工是否盲目自豪、乐观？如果有想法的人太少，也许危机即将来临。居安思危，不仅是危言耸听，更是一种预见。
在德国，我看到第二次世界大战后的复兴，他们工人团结，一致提出降工资，不增发薪资，以加速经济建设，从而实现了快速增长。如果华为真的遇到了困境，是不是可以通过减半工资，让大家靠低廉食物维持生活，或许裁掉一半员工就能挽救公司？如果这样做有效，那么“危险”便不再那么可怕，因为一旦过去，我们可以逐步恢复工资，或是在销售增长后请回裁员人员。这并不算什么真正的危机。
十年间，我每日反复思考失败，而忽视成功，没有荣誉感和自豪感，只有危机感。这也许正是我存活至今的原因之一。我希望大家一起思考，怎样才能生存下去，也许才能延续更久？
失败终将到来，每个人都要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为时常喊“狼来了”，但时间久了，人们有些失去信心。但狼确实会来今年，我们需要广泛讨论对抗可能出现的问题。在部门、科室乃至流程中，都必须寻找改进之处提高效益。如果能够清晰讨论这些问题，就可能避免灭亡，将延续我们的生命线。
为了均衡发展，我提倡抓住最薄弱环节进行改进。每个部门、科室和流程中的领导都应该集中精力解决问题。在管理改革中，要强调均衡发展，不断建立以流程型和时效型为主导的管理体系，从符合整体核心竞争力的角度出发，不断优化工作提高贡献率。
我们还需建立统一价值评价体系和考评体系，使内部人员流动与平衡成为可能，比如有人说我的研发创新很好，但创新的价值如何体现呢？创新必须转化成商品才产生价值。我们重视技术和营销，但每一个链条都是重要的。研发相较于用服工程师来说，其综合处理能力并未必强，所以售后服务系统不能被轻视，因为它决定了组织优秀还是高成本。此外，如果一次修理能成功，即使不亲身前往也是省钱多多，因此要强调均衡发展，而不是只重某一点。
我还提倡以流程型和时效型为主导的是因为现在很多干部习惯于事事请示上级，这是不正确的。一切按照规定或者成习惯的事务，无需请示，可以快速推行执行者，对事情负责的是对事负责制；不断请示则是对人的负责制，是收敛性的。我希望减少那些无必要确认的事情，以及在管理中不可避免且无关紧要环节，以保证公司高效运行。
市场部机关显得无能，每天向办事处索取报表，如同雪花飞舞；明天又要这个报表，后天又要那个报表，这纯粹是无能之举。我要求市场部把多余的人组成数据库小组，把所有数据直接提供给他们，而不是让办事处提供，以此激励他们提升服务质量，让他们知道只有当他们努力的时候，他们才会得到应有的分配，使你作战更加有力。”
最后，我鼓励干部敢于承担责任，加快工作速度，对保守态度的人进行清除。在去年的年度报告里，如果没有改变行为模式，即使没有犯错也无法提升工作表现，则应当免职。而对于既未犯错误却没有改进工作的人，也可以免职。而那些虽然犯错但其所在部门效益大幅提升的人，则值得使用。此外，对既未犯错误又未改进工作状态的人，可立即免职。他说他没犯过错误，他为什么不能当干部呢？
总之，我们需要推行以自我批判为中心的心理素质、品德、技能创新的活动。不只是个人批判自己，更包括组织自身批判自己。这一切旨在提升公司整体核心竞争力。我认为自我批判是一种思想品德素质技能创新的优良工具，而且这种武器掌握不好的话，就不要提拔这类人才两年后依然无法掌握者降级使用。而对于普通员工，只要求敬业精神献身精神责任心使命感，将这些培养成为高级干部。不同级别干部有不同的要求，有些只能实施严格标准，有些则不能这样做，因为那样会增加管理成本所以我们应该根据不同情况调整策略。在这里面任何一个人都不允许懈怠，要持续奋斗，为自己的职业生涯打造完美篇章！