当夜幕低垂，华为的冬天悄然降临，我，任正非，不禁沉思：公司是否曾经考虑过，那一天，如果销售额和利润都开始下滑，我们将如何面对？我们这个太平盛世已经延续了太久，官运亨通，这或许是我们的隐患。就像泰坦尼克号在欢歌中驶向海底。
我记得一次访问德国时，看到了战后他们迅速复苏的景象，那里的工人团结一致，要求降低工资，以加快经济建设。若真要面对危机，我们能否通过减少一半员工的工资，或许能度过难关？或者彻底裁员是否能够挽救公司？如果如此，则危机便不再那么可怕，因为危险一去，就可以逐步恢复至往常。
十年来，我每日思考失败，而不是成功。我从未有荣誉感、自豪感，只有危机感，也许这就是我们存活至今的原因。我们必须一起思考怎样才能生存下去，从而更长久地存在。这场失败终将到来，每个人都应准备迎接——这是我坚信不移的观点，这是历史规律。
华为一直喊“狼来了”，但时间久了，便有人怀疑狼真的会出现今年，我们需要广泛讨论可能遇到的危机，每个部门、每个科室都应该审视自己流程中的不足之处，还能改进吗？还能提高效率吗？
为了活下来，每位同事需深思：如果每年你的产量提升15%，即使电子产品价格下跌，你也可能只保持现状甚至略微下降。如果我们不能多做一点事情，我们如何保住今天，更别提涨薪水。不能依赖不断加班，所以管理必须改进。
管理中，一定要强调改善最薄弱环节，让各部门领导抓紧重点问题。在符合整体发展目标的情况下，不断优化工作，加强以流程型和时效型为主导的管理体系建设。在价值评价和考评体系统一之后，使内部人员流动与平衡成为可能。
售后服务也是重要的一环，但它没有得到足够重视。如果修不好东西，又飞过去修，再飞过去又修，都白费了。而远程指导解决一切问题，将节省巨大成本因此，要强调均衡发展，不仅仅是某方面，而是全方位提升。
除了均衡发展，还有对事负责制与对人负责制之间本质区别。一种扩张系统，一种收敛系统，对于事负责的人，是执行者，他们的事务性责任；对于人负责的人，是请示者，他们的是关系性责任。前者促进快速决策，后者造成阻碍。不必要确认的事情不要确认，不必要程序不要搞，就算是在监控有效条件下也要精简机关。
市场部机关太多无用功，每天填报表，如雪花般飞扬。这是不懂业务干部的手段办事处把数据填好放数据库里，市场部要数据直接找数据库小组，这样既节约成本又高效。此外，对于那些明哲保身的人，要清除掉，他已经成为变革阻力。在去年的一年里，没有改进也不犯错，也没被免职，但如果工作没改变，他还是不适合当领导。他说他没犯错，但那不够，他还得证明自己的能力有些干部虽然没犯错误，却因为缺乏创造性的工作而无法晋升，而另一些因其努力带领团队取得显著成果而被选用。我认为这种干部值得使用，而那些既没有犯错误又没有创新的干部则应该免职。
最后，我倡导以自我批判为中心进行组织改革和优化活动。这并不是为了批判而批判或全面否定，而是为了优化和建设自我批判是一种思想、品德、素质、技能创新工具，它让人们逐渐走向职业化国际化。但只有掌握这一武器的人才会被提拔，用不到两年的时间掌握这一武器却仍旧待命，将不得继续留任；在职且未掌握这一武器者的晋升机会将受到限制。只有敬业精神献身精神责任心使命感浓厚的大人物才会被培养成优秀领导层。而对于普通员工，只需保障他们劳动所得合理报酬即可。而高级干部则要求更高标准，因为管理成本是一个重要因素，在资源有限的情况下选择重点投资更为明智。此外，对于那些无法运用自我批判武器的大人物，即使他们在生活会议上提出尖锐的问题，并不会影响彼此相互理解合作，最终达成共识与谅解。