当我站在华为的冬天里，回想起那些年，我常常思考一个问题：如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。就像泰坦尼克号一样，在一片欢呼声中沉没。
在德国，我见证了第二次世界大战后的恢复，他们工人团结起来提议降工资，不增工资，从而加快经济建设。我不禁思考，如果华为真的面临危机，是不是员工能接受减半工资、过简朴生活来渡过难关？或者裁掉一半人是否能挽救公司？
十年来，我一直在思考失败，对成功视而不见，没有荣誉感或自豪感，只有危机感。这或许是我们存活至今的原因。每个人都应该一起思考，我们怎样才能生存下去，也许才能更久一些。失败终将到来，我们要准备迎接，这是我坚信不移的看法，这是历史规律。
华为经常喊“狼来了”，但随着时间的推移，人们开始怀疑这只狼是否真实存在。但我坚信，它终将到来。今年，我们需要广泛讨论对危机的认识，每个部门、科室都要考虑自己的危机点，还能改进吗？还能提高效益吗？
均衡发展意味着抓住最脆弱的地方。在管理上，我们必须强调改善流程型和时效型管理体系，让每个环节都变得更加高效。如果我们能够建立统一价值评价体系和考评体系，就可以使内部流动和平衡成为可能。
对事负责制与对人的负责制有本质区别，一是扩张体系，一是收敛体系。我主张以流程型和时效型为主导，因为这两者都是为了提高工作效率。一旦有人提出请示，上级就会感到烦恼，而快速决策则会带动整个项目向前推进。
市场部机关往往无能，每天填写大量报表，但这些工作并不能产生实际价值。而且，有些部门因为怕丢失好处，所以不会积极服务于他人。这正是我想要改变的事情——敢于负责任，使流程速度加快，对保守的人们一定要清除出去。
自我批判是一种优良工具，可以提升思想品德素质技能创新的能力。我鼓励各级骨干通过自我批判不断塑造自己，走向职业化国际化。如果没有掌握这一武器的人员，那么他们将无法被提拔。而对于那些不能在两年内掌握使用这个武器的人，将不得再继续担任领导职务。只有那些献身精神强烈的人才能够成为优秀领导层。此外，对不同级别干部要求不同，以减少管理成本。