我，任正非，在华为的冬天里，思索着公司的未来。我们是否曾经考虑过，如果有一天，销售额下滑、利润蒸发甚至面临破产，我们将如何应对？我们的太平时光太长了，在和平年代提升官位太多，这或许是我们的隐患。就像泰坦尼克号在欢声笑语中沉没一样。我坚信，那一天必将到来。
面对这样的未知，我们应该怎样准备呢？我们有多少员工深思熟虑过这个问题？如果思考的人不多，那么危机可能悄无声息地接近。居安思危，不仅是一句空谈。
我在德国考察时，看到了第二次世界大战后的德国快速复兴，他们的工人团结一心，提出了降低工资而非提高，以加速经济建设。这让我深感动。在华为遇到困境，是不是可以通过减少一半工资，让大家靠一些便宜菜瓜度日，就能渡过难关呢？或者说裁掉一半员工是否能够挽救公司？
如果这样做能够解决问题，那么所谓的危机也就不那么可怕了，因为危机过去之后，我们可以逐步恢复工资，或许销售增长还能请回那些被裁去的人。这算不得什么真正的危机。如果两者都不能解决问题，那又该如何呢？
十年来，我一直在思考失败，而不是成功，我没有荣誉感，也没有自豪感，只有危机感。也许正是因为这样，我们才能存活下来。一起来想想，我们怎么才能生存下去，也许才更长久一些。
失败的一天总会到来的，每个人都要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为总是在喊“狼来了”，但时间久了人们有些疲惫。但狼真的会来今年，我们要广泛讨论对待这些潜在危机：你的部门、你的科室、你的流程，都有什么需要改进的地方？还有没有提高效率和增加每人贡献值的空间？
如果我们能清晰讨论这些问题，那么我们可能就不会消亡，就能延续下去。怎样提高管理效率，每年我们都写了一些管理要点，但这些要点是否真的能够影响到你工作中的改进，如果能够改进一点，就是前进了一步。
为了均衡发展，要抓住最薄弱环节。在管理上，一定要强调改善最短那块木板各部门、各科室、各流程主要领导都要把握薄弱环节，要坚持均衡发展，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系，在符合公司整体核心竞争力的条件下，不断优化工作，加强贡献力。
建立统一价值评价体系和考评体系，使内部人员流动与平衡成为可能，比如有人认为我的创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品才有价值。重视技术与营销这两点我并不反对，但每一个链条都是重要的一环研发相对于运维来说同等级别的一个运维工程师可能比研发人员综合能力还强，所以如果售后服务体系不给予认同，这个系统永远不会由优秀人才组成，即高成本组织，因为他飞过去修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。但是，如果一次就能修好，甚至根本用远程指导就够了，将省下多少成本啊！
所以，我们要强调均衡发展，不再老旧于某方面。我希望大家注意，对事负责制与对人负责制本质区别巨大，有的是扩张，有的是收敛现在习惯于事事请示上级这是错了，一些规定或成为习惯的事物，不必请示，可以快速让它通过执行流程的人，是对事情负责这就是对事负责制，而事事请示则是收敛，对人负责制，它限制了企业高效运行现在机关很多部门编制制造垃圾，然后这些垃圾进入分捡清理制造一些人的工作机会制造复杂文件搞了一些程序以及报表文件养活一些不必要养活干部机关干部不能产生增值行为一定监控有效条件下精简机关市场部机关无能每天纸片雪花般飞向办事处要求报表今天这个明天那个办事处每月把所有数据填一个表放数据库里机关想要数据找数据库小组市场部多余干部分成数据库小组所有数据向此求不可向办事处求办事处一定打分不要打好的分让他们吃一点亏否则他们不会明白道理就会服务于你们使作战有力
当然，还有其他许多内容需要进一步探讨和实践，如自我批判作为思想品德素质技能创新的优良工具，以及不同级别干部应有的责任心使命感敬业精神献身精神等等。在这里，我呼吁大家共同努力，用实际行动推动华为走出冬天，为美好的明天奠定坚实基础。