我，任正非，在华为的冬天里呼唤着每一位员工的心。想象一下，如果有一天，公司的销售额和利润都出现了下滑，我们该如何面对？我们长期享受和平时期带来的安逸，这或许将成为我们的倒行逆施。就像泰坦尼克号在欢声笑语中走向海底一样。
我曾经到德国考察，见证了战后他们迅速复苏的奇迹，那里的工人团结一心，提出降低工资，以加快经济建设。这让我深感震撼。如果华为真的遇到了危机，是不是可以通过减少员工工资，让大家过上更简单的生活？或者裁掉一半的人是否能挽救公司？如果这样做能够解决问题，那么危险也就不那么可怕，因为危机过去之后，我们可以逐步恢复工资，或是随着销售增长重新雇佣被裁员。
十年来，我一直思考的是失败，而不是成功。我没有荣誉感，也没有自豪感，只有危机感。也许正是因为这样的思考方式，我才能存活下来。我们要一起思考，一起准备迎接那无疑会到来的失败之日。
华为总是提醒大家“狼来了”，但久而久之，这个警告变得不足信。但狼终将来临今年，我们要广泛讨论潜在的危机，每个部门、每个科室都要反思自己的短板，还能改进吗？还能提高效率吗？
均衡发展，就是抓住最薄弱的一环。我问你，你们是否考虑过，如果每年的产量增加15%，可能仅仅保持现状甚至需要削减一些东西。如果我们不多努力，就无法维持今天，更别说涨薪了。不能依赖不断加班，所以一定要改进管理。
我们必须坚持均衡发展，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系。在这个过程中，要特别关注那些最薄弱的地方各级领导都要抓紧这些点缀。在符合整体核心竞争力的前提下，不断优化工作，提高贡献率。
建立统一价值评价体系和统一考评体系，使内部流动和平衡成为可能。不同等级别的人才在处理能力上有所不同，因此售后服务体系得以认可才能由优秀人才组成，而不是高成本组织。
为什么强调以流程型和时效型为主导呢？现在执行流程的人，对事情负责这是对事负责制；事事请示就是对人负责制，是收敛性质。而我们要减少不必要确认的事物，要减少管理中的不必要环节，不然公司怎么高效运行？
市场部机关太多无用功，每天填报表雪花般飞舞，他们只会向办事处索取，而办事处把数据填入数据库里。这从明天开始改变：市场部形成一个数据库小组，全数据只能向此小组索取，而办事处给予分数让他们吃亏，让他们明白道理，为战斗增添力量。
敢于承担责任使流程速度加快，对保守思想的人必须清除。那些保护自己利益的人，将被免职，因为他们阻碍变革。在去年的年度报告中，没有改进工作，即便一次错误也不犯，是不是可以免职呢？
推行以自我批判为中心的组织改造活动。不再是为了批判而批判，更不是全面否定，而是为了优化与建设。而目标是提升整体核心竞争力。
为什么强调自我批判？它既非个人进行，又非组织进行，它是一个武器，用鸡毛掸子轻轻打几年，你就会百炼成钢。而且它并非人人掌握，有些人两年内仍未掌握，就降低使用权限，对于在职干部来说，要奋斗不息、进取不止。而对于普通员工，只要求合理报酬，对献身精神则只要求干部层次，从普通员升至干部层次需培养献身精神。此外，对高级干部实行严格要求，不对一般干部实施严格要求，以避免高成本管理。因此不同级别干部有不同的要求，都不可使用自我批判者不得提拔其职位。当发现有人不能使用这个武器，就应停止晋升他人的机会，让他继续学习直至学会这一工具，并始终传递这种精神下去，以促使企业不断完善自身，为未来做好准备。此外，还需定期召开生活会，在温良恭祥的情绪下相互提出意见，以确保这种文化能够延续下去，并激励所有成员共同面对即将到来的挑战，无论那是一场怎样的风暴，最重要的是团结协作，无惧一切困难，最终实现商业上的胜利与个人成长。