我，任正非，在华为的冬天里思考着。公司的每一位员工是否曾经考虑过，如果有一天销售额下滑、利润蒸发，甚至面临破产，我们该如何是好？我们的太平年代太长了，在和平时期繁荣得过于迅速，这或许就是我们未来的危机。泰坦尼克号也是在人们欢呼声中出海的，而我坚信，那一天终将到来。面对这样的未来，我们又怎样准备呢？我们有多少人真正地深思熟虑过这个问题？
回想我去德国考察时的情景，当看到第二次世界大战后德国如此快速恢复，我深感震撼。那里的工人团结起来，提出降低工资，不增加新员工，以此加速经济建设，从而使得战后的德国经济增长飞快。如果华为真的走向困境，是不是通过减少员工薪水，让大家靠一点点小菜蔬食物维持生活就能度日？或者我们要裁掉一半的人手是否能够挽救公司？如果这样做有效，就不算是危机了，因为危险过去之后，我们可以逐步恢复工资，或许随着销售增长再请回那些被裁掉的人。这可谓是轻松应对。
十年来，我每天都在思考失败，而忽略了成功，没有任何荣誉感或自豪感，只有危机感。也许正因为如此，我们才存活至今。所以，每个人都应该一起思考，我们怎样才能生存下来，也许才能延续下去。
失败总会到来的那一天，我从不动摇地认为这是历史规律。在华为，一直喊着“狼来了”，但时间久了大家有些听不进去了。但狼确实会来到今年，我们需要广泛讨论关于危机的问题，无论是在部门层面、科室层面还是流程上，都要探讨哪里存在不足，还能改进吗？还能提高效率吗？
为了让我们的管理更加高效，我建议各位领导和同事们，要注意均衡发展，就是抓住最薄弱的一环。我提倡的是以流程型和时效型为主导的管理体系建设。在这方面，每个部门、每个科室都应该抓紧改善自己最薄弱的地方，并且建立起统一的价值评价体系和考评体系，这样才能使内部人员流动与平衡成为可能。
同时，我强调的是对事负责制与对人的责任制之间存在本质区别，对事负责制是一种扩张性管理，而对人的责任制则是一种收敛性管理。我认为现在很多机关干部习惯于请示，上级对于事情已经有明确规定，不需要再多次确认。而执行者对于事情负责，这就是对事负责制。而不断地请示，就是一种对人的责任制，它限制了公司高效运行。我提议减少不必要的事项确认，以及减少在管理中的无关紧要环节，以便提高工作效率。
市场部机关往往缺乏能力，每天堆积如雪般的文件，他们只知道向办事处索取报表，但这些都是无用功。一旦改变这种情况，将数据集中到一个数据库小组那里处理，便可避免重复工作并提升服务质量。此外，对于那些保守防御式态度的人士，如果他们没有勇气承担风险，则应当清除他们，因为他们阻碍改革和变革。
最后，我强调自我批判作为思想品德素质技能创新的优良工具。在推行组织改造及优化活动中，自我批判并不仅仅针对方内进行，更重要的是组织自身也需进行自我批判。这有助于提升整体核心竞争力，同时培养职业化国际化人才。不具备这一能力的人选则应被限制晋升，其职务亦应受到调整；反之，则应鼓励其不断进取，不断提升自己。只有这样，华为才能更好地迎接即将到来的挑战。