人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。一个商人总是在对权力、财富、感情的取舍之中。
这其中的故事，可能会给我们的企业更多的借鉴意义。比如我们熟悉的万科和他的创始人王石。在几经政策波动、宏观调控的政策影响下，什么让万科不仅活下来，还能够不断壮大自身？王石对于取舍二字，用万科的经历做了详尽的注释。
超过25％利润不做
每一个卓越的商人，都会看到很多市场机会。如果说为了200％利润资本家敢于拿性命做赌注，王石显然不属于此类人，他显得那样的保守。我非常同意你的取舍问题，实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的大公司，他们成功就是他们取舍结果。
事实确如此。如何使GE这样成熟的大公司像新兴小公司那样蓬勃发展？在杰克·韦尔奇接任通用电气CEO的时候，他出售了71项业务和生产线，其中包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前起家的业务。他通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍催生了韦尔奇“数一数二”战略，而这种 取舍，也令通用具有了“在世界范围内独一无二”的业务，即使10年后也不会落伍。这是否意味着它将放弃许多很好的商业机会？GE在诸多商业机会中的 取舍 是近乎直觉悟性的还是审慎理性的抉择？
同样，在王石看来，万科稳健发展，也得益于 取舍 之道。“曾经做过进口录像机生意，当时利润达到200%~300%，但供过于求，使得许多公司都挤进这个行当，最终导致利润急转直下。”
此后，王石提出超过25%利润不做。在那个屯地就能增长利润年代，让 万科躲过危机，同时从1998年开始退出很多赚钱行业，是被房地产界广泛提及减法早已开始的事。
三次放下
能有所放下才能有所坚持。在几十年的经历中，让 王 石记忆犹新的也是那三次人生的放下。
1983年，我第一次放下。那一年，我33岁，当过兵，在政府机关工作三年，有阅历，有信心。那时我不甘平庸，有野心。
1988年，他有了第二次放下的决定——推动完成当时名为深圳现代科学教育仪器展销中心的人才制改革后，将个人股份全部交由国家国企管理。
1993年5月28日 万 科 发行B股紧接着6月中国进行宏观调控随之展开，“当时决策只专注房地产项目真是狠心!”可以说这是我面对第三次的人生挑战。当时国家进行宏观调控房地产市场极端不好，你还要把其他可能带来大利润项目放在一边，这需要极大的魄力，可以说专攻房地产项目成为1993年的关键决策！
此后的千辛万苦，在风雨飘摇中 万 科 的脚步依然稳定向前迈进。