王石：在中国十大影响力人物中，打造万科背后的取舍之道
人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。一个商人总是在对权力、财富、感情的取舍之中。这其中的故事，可能会给我们的企业更多的借鉴意义。比如我们熟悉的万科和他的创始人王石。
一家靠倒腾玉米起家的中国最大的房地产公司，靠什么完成了连续十余年稳健的发展？在几经政策波动、宏观调控的政策影响下，什么让万科不仅活下来，还能够不断壮大自身？万科董事会主席王石对于取舍二字，用万科的经历做了详尽的注释。
超过25％’s利润不做
每一个卓越的商人，都会看到很多市场机会，如果说为了200%’s利润资本家敢于拿性命做赌注，王石显然不属于此类人，他显得那样的保守。
“我非常同意你的取舍问题，实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，你都能赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的大公司，他们取得成功也是他们取舍结果。” 王石语言中既有思考，也很有感情。
事实确如此，那么如何使GE这样的成熟的大公司像新兴小公司那样蓬勃发展？在杰克·韦尔奇接任通用电气CEO头两年，他出售了71项业务和生产线，其中包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前起家的业务。几年后，由于兼并与合资以及参股等形式完成交易118项的事实发生，在杰克·韦尔奇领导下的战略决定催生了一种“数一数二”的策略，使得通用拥有“在全球范围内独一无二或者第二位”的业务，即使10年后也不会落伍。而这种战略选择，又为GE带来了“20世纪80年代所取得业绩”——高速增长和快速发展，是实施“数一数二”战略得益于其实施。在这个过程中，对权力的抉择以及资源分配，无疑是极其重要且复杂的事情，但这正是作为CEO必须面临的一个挑战。
同样，在王石看来，对于他管理下的 万科来说，其稳健发展同样得益于对权力的抉择，以及资源分配上的精细控制。当时曾经做过进口录像机生意，其利润达到200%~300%，但由于供过于求，这个行业变得竞争激烈，并迅速失去了原有的超额利润空间。因此，当时还有一次重大决策：超过25% 的利润不再追求。在那个时代，即便屯地可以快速增加收益的情况下，他们坚持快速扩张，从而避免许多危机。此外，在1998年左右开始进行减法，将大量赚钱但风险较高项目从经营范围内剔除，这一点早已成为房地产界广泛讨论的话题之一，同时也体现出一种长期规划思想和风险控制能力。
将生命中的三次放下记忆犹新
根据王石自己的描述，他的人生被记住的是那三次放下。他认为，要有所坚持，就必须先学会放下。在1983年的某个日子里，当33岁的时候，一位前兵、一位工人的身份刚结束政府机关工作三年之后，因为野心驱使他离开旧生活寻找新的征程。那是一个转折点，那一年5月7日火车抵达深圳，他把过去丢掉准备开始全新的事业。那段时间他通过粗放式经营挣钱。但到了1988年，与推动当时名为深圳现代科技仪器展销中心（即今之华谊兄弟）的改革有关后决定放弃个人股份。这一次决策一直被问及，没有否认错误，只解释这是符合国家政策，更希望将企业变成以公众参与为目的的事业。这意味着尽管创业最初目的只是淘金，但当需要面对巨额财富时，却感到不知所措，没有安全感，因此选择职业经理人的道路更为重要。
最后，在1993年的5月28日至6月间，当国家进行宏观调控并严厉限制房地产市场时，万科作出了第三次重大决策——专攻房地产业，不再涉足其他项目。这是一项巨大的勇气，可以说专注房地产业成为1993年的关键战略决策。此后的几十年里，无论风雨变化怎样，每一步都保持着脚步稳定向前的方向，让亿级资产化成为现实。